Jean-René Loubat
Jean-René LOUBAT, psychosociologue, docteur en sciences humaines, est consultant et formateur libéral auprès des institutions sanitaires, sociales et médico-sociales.

Il a été enseignant aux Facultés Catholiques de Lyon, conseiller pédagogique à l'INFIP, chargé de cours en Sciences de l'Éducation (Lyon II), conseiller technique au CREAI Rhône-Alpes, formateur à l'Institut de Formation des Cadres de Santé de l'Hôpital du Vinatier de Lyon, conférencier en Sciences Sociales à l'École de Management de Lyon, ainsi que dans diverses écoles de travail social.

Il a produit de nombreux ouvrages personnels, comme Élaborer son projet d'établissement, Penser le management, etc. et contribué à divers ouvrages collectifs. Il écrit également des ouvrages d’aventures pour la jeunesse.

  Dernière parution

Coordonner parcours et plans personnalisés en action sociale et médico-sociale .
Auteur : Jean-René Loubat, paru en novembre 2017, 246 pages, Éditions Dunod

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Accompagner le changement des institutions & des hommes
Dernières réflexions

« Le changement est-il vraiment si difficile ? Enjeux, obstacles et leviers »

(paru dans Les Cahiers de l’Actif 492/493/494/495)

Notre époque actuelle est marquée par une très grande rapidité des changements de tous ordres : technologique ou économique, démographique, social ou culturel. Ainsi, nous sommes passés de la voiture à cheval à la fusée interplanétaire en moins d’un siècle, de trois milliards d’habitants en 1960 à plus de sept milliards en un demi-siècle, de l’homosexualité vue comme une pathologie psychiatrique au mariage homosexuel en moins de quarante ans, de la carte postale au courrier électronique en moins de trente ans, etc. Tout cela entraîne un profond dépaysement de nos conceptions culturelles, de nos systèmes de valeurs, de nos façons de vivre - et pour finir de nos organisations - et sollicite par conséquent beaucoup plus qu’auparavant nos capacités d’adaptation, d’anticipation et de réactivité. Pour toutes ces raisons, la gestion du changement est devenue le leitmotiv de toutes les approches managériales, et plus particulièrement au cours des deux dernières décennies dans les secteurs de la santé et de la solidarité.

I. Le caractère paradoxal du changement

Le changement tour à tour fascine et insécurise, d’où son aspect résolument paradoxal ; il constitue une question épineuse pour toutes les formes sociales - groupes, institutions, organisations - comme pour les individus eux-mêmes : qu’est-ce qui change exactement et qu’est-ce qui assure une continuité ? Comment survient un changement ? Comment finit-il par s’imposer ? Pourquoi génère-t-il des résistances même lorsqu’il parait indispensable ou intéressant ? Pourquoi certains systèmes sociaux changent-ils beaucoup plus vite que d’autres ? Pourquoi sommes-nous inégaux face au changement ? Pourquoi le changement parait-il parfois si difficile ? A contrario, pourquoi se réalise-t-il parfois très rapidement contre toute attente ? Mais au fait, pourquoi change-t-on ?

Le point de vue cognitif

Les sciences cognitives peuvent nous éclairer en abordant la question sous l’angle du traitement de l’information : pour nous repérer dans notre environnement, notre cerveau doit pouvoir établir des formes à peu près stables, suivant en cela une véritable géométrie dans l’espace, qu’il s’agisse de plans, de distances et de perspectives ou qu’il s’agisse d’objets et d’êtres vivants que nous identifions et classons en créant des nomenclatures, d’abord empiriques puis de plus en plus élaborées et partagées grâce notamment au langage et l’écriture. Bref, nous « formalisons le monde » par des représentations en créant une infinité de catégories et de repères. Cet exercice nous donne une impression de sécurité et un extraordinaire sentiment de puissance, parce que nous pouvons établir dès lors des principes stables, élaborer des théories et donc agir sur ce monde : c’est le sentiment qu’ont du éprouver les premiers chamans qui peignaient dans des grottes inaccessibles, c’est aussi le moteur de la science et de l’industrie. Le problème réside précisément dans cette sensation de sécurité que procurent les formes stables, les habitudes et les routines. Tout changement de forme peut nous dérouter, remettre en cause notre système de représentations, voire générer une espèce de panic attack. Au fond, le changement nous est plus facilement acceptable lorsque nous pouvons faire rentrer des formes nouvelles dans des schémas connus. Mais qu’en est-il lorsque les changements sont inqualifiables, ne rentrent plus dans notre formalisation personnelle et nous plongent dans les affres de l’incertitude ? Un autre aspect du changement est donc la prise de risque face à l’inconnu : lorsque nous apprenons à marcher, nous devons passer d’une position stable à un déséquilibre angoissant mais nous découvrons (généralement aidé et donc rassuré) que nous pouvons retrouver une position stable, et dès lors cette alternance d’équilibres et de déséquilibres est réintégrée progressivement dans un processus binaire, fiable et continu, qui nous permet d’aller d’un point à un autre. Nous découvrons que le jeu en vaut la chandelle et c’est le début d’une vie de déplacement et d’exploration qui s’oppose à une vie végétative.

 

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